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启动聚合模式,美团能否搅动网约车市场?
作者:管理员    发布于:2019-05-24 00:36:00    文字:【】【】【
摘要: 所以说不可替代,不是你不可替代,是你的价值在这个价值网络中不可替代,是你在这个团队中不可替代。

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图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

钛媒体注:本文来自于公众号三节课(sanjieke01),文章为三节课“年中福利:互联网人冲冲冲”活动第一场产品经理主题直播的精髓内容,本场嘉宾为美团小程序担任人王博龙,美团高级产品专家、游戏化产品经理何济洲。

2019年,关于大局部互联网人来说,是迷茫、不解与慌张的一年。从年初开端,就有各种关于人员收缩、工作难找等问题汹涌而至,我们也能深入感遭到整个行业的一些变化:

行业竞争愈加剧烈,大局部行业都曾经是竞争多时的红海,而蓝海市场的技术、资源壁垒十分高,普通产品望尘莫及;这种剧烈的竞争让大家纷繁关注一些互联网剩余红利,比方老年用户、00 后、村镇青年,而另一方面,大家也开端关注产业的晋级和技术革新,比方产业互联网、比方人工智能;

基于行业竞争的细分化,无论是产品经理还是运营,都呈现了岗位的细分,比方最近大家都在讨论中台,中台产品经理遭到追捧;比方关于一切公司来讲,都会面临增长压力,有增长 sense 的运营也成为市场上薪资高、极抢手的人才;

除了岗位的细分,关于各个岗位的才能请求也更高了。以产品经理为例,如今大家在根底的产品技艺上都能到达 60 分以上,都能做高保真原型、都能输出逻辑通畅的 PRD 文档,接下来产品经理要竞争的是什么?这也是很多产品经理在思索和焦虑的问题。

互联网下半场,产品经理的工作边境与才能请求有什么变化?

何济洲:由于今天我们的主题是与互联网下半场有关,所以我先来解释下什么是“下半场”。

2016 年,王兴提出了「互联网下半场」的概念。他提出互联网下半场的三个方向是上天、入地、全球化。以美团来说,假如我们是一个渠道,之前做的更多动作是放在需求端的,其数字化程度也会比拟高。但是「需求——渠道——供应」是一个闭环,目前供应端的数字化才刚刚开端,也是美团目前的重点。

互联网下半场,产品经理如何让本人变得不可替代?

除了美团之外,说到下半场的企业,我们也察看到了一些现象:

原先做社交、文娱、买卖、工具等根底效劳的公司,比方 2013 年的创业潮,大家都在做一些衔接的事情,不论是衔接社交、还是衔接 O2O,那个时分大批量起来,再在 2014 年大批量死掉,但是这一波浪潮就催生了根底效劳。

从我个人的角度来看,目前这一波红利曾经吃的差不多了,根底效劳曾经被做得差不多了。所以,这些企业如今面临的问题就是:

  • 流质变得很贵,不论是 APP STORE 的流量还是微信的流量;

  • 频次无法提升,是不是用户的天花板就是这样了?

因而,这些企业进入下半场开端,都会找新的护城河,或者新的护航舰业务。

不过,我们也察看到一些新形态的企业,比方趣头条和拼多多。我特地去拉了一下数据,他们从 2017 年开端迅猛增长,至于他们是怎样增长起来的,就需求说到市场和红利的变化。

互联网下半场,产品经理如何让本人变得不可替代?

如上图所示,成熟市场最典型的代表就是 BAT、TMDJ。感兴味的同窗能够去翻一翻BAT 投资的幅员,根本是盘绕上下游生态来做投资,从而去重构整个行业里的价值链路。

处在中期市场的很多企业,吃的就是新一波的红利。比方直播,从 2015 年开端有大量资本出手,从最开端的直播大战,到如今的抖音、快手,能够看到直播主要吃的是4G的红利,可能后面还有 5G 的红利。

而微信互联网的红利主要是被拼多多、趣头条和社区团购类产品吃掉的。这些产品起量的时间根本是 2016~2017 年左右,在我看来,这是逐渐把物理世界的要素与线上要素做分离的过程。

另外,从2015 ~2016 起,挪动支付的量开端翻倍,加上在下沉城市挪动和联通基站的提高,就催生了学问付费和在线教育。当然在线教育可能还吃了些之前的智能化红利,比方智能修改作业,辨认图片等。

最后是早期市场,还存在较大的不肯定性,比方 VR、区块链等行业,这局部就不细致展开了。

以上就是互联网下半场我们察看到的一些现象,而这些现象会影响企业做事情的方式。同时,由于我们的所在的公司、行业处在不同阶段,也会招致关于产品经理的才能请求不同。

王博龙:刚刚济洲了下半场的企业和行业,那我就来接着说一下产品经理吧。以前的产品经理,我们内部有个说法叫「PRD 机器」。更多时分是在画原型、执行、按时按量上线,这种状况其真实初创公司很容易遇到。

但是在下半场,我们更多的业务视角是在察看需求端和供应端。以美团为例来说,以前的产品经理更像「产品」,而美团的产品经理更像「经理」。

这里我想引申一个由美团点评高级副总裁王慧文提出的、也是美团内部高度关注的概念——A 面和 B 面。

互联网下半场,产品经理如何让本人变得不可替代?

如上图所示,过去大家说的产品经理大多是 A 面产品经理,以产品设计、用户同理心等作为第一要素。这种公司多是用户行为驱动的,你只需把用户行为摸分明就能够。但是这里有两个问题:

  • 用户行为时辰在变,所以你需求时辰不停去追;

  • 这类公司强调的是用户的动能,而不是势能;它抢到的是行动和行动过后的考虑,而不是先去(深度)考虑,再去行动。

关于 A 面产品经理来说,用户、客户和业务其实是一件事:你让用户爽了,流量就有了,广告主就来买单了,从而整个业务就转起来了。

但是关于 B 面来说,用户、客户和业务是三件事,这三件事之间有均衡点,这个均衡点是你要去考虑的,而不是试出来的。假如你在 B 面公司,不停去迭代,很有可能你迭代出一个你以为对的结果,结果发现用户爽了,但是对整个业务的最终效果并不一定好。

优秀的产品经理需求具备哪些才能?

王博龙:首先,我觉得产品经理有4个才能层面。

互联网下半场,产品经理如何让本人变得不可替代?

从下往上看的话,做动作是一个点,出战略是一个线或者一个面,刚入行的时分,我们都是在“做动作”这个层面,差不多到了工作3年-4年的阶段,就会进入“出战略”这个层面。

延伸上面说的AB面来看,很多 A 面公司关注的也是出战略和做动作,是从下往上考虑的。它更关怀的是:你有哪些新发现,发现能反过来构成哪些动作,动作反过来归结构成哪些战略。

但是,在 B 面公司更多是从上往下考虑。比方说,关于B面公司来说,定目的说的是真的定义分明一个业务的北极星指标是什么。我在面试候选人的时分也会发问关于北极星指标的问题,什么样的北极星指标是有穿透力的、是在上下游更具有价值的?

这个指标可能是个「率」,那你要找好关键的「率」是哪个;这个指标可能是个「量」,那你需求预算出做到什么范围的量算好,这个「好」一方面指行业内程度,一方面是评价在上下游中的价值。同时,这个目的定了以后,我本人的目的怎样跟进,怎样和上下游部门拆得分明等等。

大家定目的一定不要定好完成的或者太大的目的,一定要定本人能说分明的目的,哪怕一年后组织架构变了,这个目的照旧有它本人的价值。

另外,团队管理也是一个十分重要的才能,以我本人来说,我的职业就是阅历了A面——从严厉地「控制过程」到B面——严厉地「控制结果」的过程。

互联网下半场,产品经理如何让本人变得不可替代?

当你在 A 面的时分,你关注的是团队执行的效率,我们会做很多动作去完善管理工具,比方每天开早会、确认每个流程不落、确认推进效率 OK、确认上线后每个数据大家都是分明的。

到了 B 面的公司,你会发现执行效率只是一个层面,更重要的是对业务目的的界定能否足够明晰,且不会摇晃。然后目的再往下拆,你能分分明哪些“肉”好吃,哪些“肉”不好吃,要分明地定义什么是“肉”。所以吃“肉”的过程不重要,关键的是什么是“肉”,如何定义“肉”,“肉”多久会蜕变等等。

当你真正把目的定义分明了,以至对结果的控制都是不用要的,由于在强大的目的引导下,过程本人会响应。

产品经理如何提升本人的不可替代性?

王博龙:其实说出来很简单,但做起来真的还挺难的,就是专注于某个范畴,深扎下去。

至于专注于某个范畴的缘由,有人是由于有兴味,有人是由于有愿望。

以我本人来说,不论是之前创业还是如今在美团,我不断在做的都是持续盘绕微信生态在耕耘迭代,改进微信体验,在微信生态里探究增长时机。

我之所以坚持这条途径,是从我的性格动身的。我不是一个商人性格,我不喜欢换渠道、换流量这样的资源置换方式,而我关怀的是用户途径或者效率层面的进步,经过这种方式完成了我的目的,而且这个目的是能够立即作用给很多人的,我在乎用户的 Aha Moment 和我真正打动的东西。

在微信里有很多新的接口和变动,这些变动常常会让一些公司可以提早以点带面吃到红利,拼多多就是这块的典型。「以点带面」也是我的偏好,固然一切事情都以点带面是不对的,但是有些关键节点的以点带面所达成的效果是令我兴奋的。

基于以上我的性格特性,我发现微信生态是我十分喜欢磨的范畴,可能将来 5~10 年都会是我会去深耕的范畴。所以假如让我给产品经理们一个倡议的话,我会倡议大家深耕一个你喜欢或熟知的范畴,然后成为这个范畴内的专家,以此来提升本人的不可替代性。

何济洲:假如只引荐一项才能让产品经理去修炼的话,我会选择「复盘」这项才能。

无论是刚入行的产品新人,还是曾经工作了几年的产品经理,在参与完一个项目或完成一个阶段的工作之后,我倡议大家都能够好好的去复盘一下,复盘的内容包括应不应该做、做得怎样样、有没有什么缺憾、假如再做有什么改良等等,这个复盘的过程十分重要,是一个从学问到才能的过程。

比方说在数据上,很多人去写 SQL、画 Excel,去处理业务问题,但是很多时分回过头会发现,最后还要回归到漏斗剖析、散布剖析等等,这到底有没有处理那个业务问题,这才是你的数据才能的表现,是需求你去重复考虑的。假如你能处理,他人不能处理,或者他人不断在绕弯,那你就不可替代了。

所以说不可替代,不是你不可替代,是你的价值在这个价值网络中不可替代,是你在这个团队中不可替代。

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